SMC - Tham vọng đi đôi thực lực

Từ một doanh nghiệp (DN) nhỏ và vừa kinh doanh sản phẩm thép, CTCP Đầu tư Thương mại SMC (SMC) đã trở thành DN có quy mô lớn.

SMC với có  hệ thống kho tàng, máy móc hiện đại phục vụ cho việc cất trữ; gia công, chế biến thép, hiện giữ vị thế là nhà phân phối thép hàng đầu tại khu vực phía Nam. Vẫn biết năm 2011 đầy khó khăn thách thức, nhưng ngày 10-6, SMC đưa vào hoạt động Nhà máy Cơ khí Thép SMC, tại Khu công nghiệp (KCN) Phú Mỹ 1, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Ông Nguyễn Ngọc Anh, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc SMC, chia sẻ nhân sự kiện này:

Thực sự từ năm 2007 SMC đã có giấy phép hoạt động, nhưng phải đến năm 2009 mới bắt đầu triển khai xây dựng do khúc mắc vấn đề giải tỏa, đền bù giữa KCN Phú Mỹ và người dân. Trước tình hình này, tôi chủ trương phải nhanh chóng hỗ trợ thêm cho người dân sinh sống tại đây để rút ngắn thời gian. Tuy nhiên việc lạm phát tăng cao đã tạo ra sức ép về chi phí. Đây là nguyên nhân chính khiến tổng vốn thực hiện bị đẩy lên 140 tỷ đồng, vượt 5 tỷ đồng so với 135 tỷ đồng dự toán ban đầu. Tại ĐHCĐ vừa rồi, một số phê phán tôi về vấn đề này. So với tỷ lệ tăng của CPI, số tiền vượt dự toán là không đáng kể và cũng xuất phát từ những khó khăn khách quan, nhưng dù sao đây cũng là vấn đề không nên để xảy ra.

Một thách thức nữa là vào cuối năm 2007, vốn điều lệ của SMC chỉ xấp xỉ 100 tỷ đồng, nhưng riêng phần vốn đầu tư xây dựng cơ bản cho dự án trên đã đến 135 tỷ đồng (80 tỷ đồng còn lại là vốn lưu động phục vụ sản xuất). Nếu phát hành CP ồ ạt (mặc dù có thể làm được) sẽ dẫn đến hệ quả pha loãng cũng như sức ép lợi nhuận. Nhưng vốn điều lệ thấp nên cũng gặp không ít khó khăn trong việc vay vốn từ ngân hàng. Chính vì vậy tôi đã lên kế hoạch phát hành CP tăng vốn điều lệ qua từng năm kết hợp với các khoản tài trợ của ngân hàng sao cho DN vừa đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng, vừa có dòng tiền phục vụ đầu tư dự án.

PHÓNG VIÊN: - SMC đối phó thế nào trước rủi ro bị phân tán nguồn lực khi theo đuổi các dự án?

Ông NGUYỄN NGỌC ANH: - Đây là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên ban lãnh đạo SMC luôn cân nhắc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, không để xảy ra tình trạng làm quá, làm ráng dẫn đến đuối sức hoặc đến khi hoàn tất lại không thể vận hành.

Chúng tôi luôn xây dựng những phương án khác nhau tùy theo biến động tình hình kinh tế, để từ đó có thể ứng phó nhanh nhất nhưng vẫn không bị sai chệch với chiến lược dài hạn. Thí dụ, khi hệ thống kho tàng của Nhà máy Cơ khí Thép SMC được xây dựng xong, lập tức chúng tôi đưa vào hoạt động với chức năng cất trữ hàng tồn kho và giữ hộ khách hàng. Điều này giúp công ty giảm được sức ép trong khâu lưu trữ và củng cố hoạt động kinh doanh chính.

Hay như với dự án tại KCN Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, TPHCM chúng tôi đang tạm ngưng vì lý do hạ tầng, giao thông còn rất hạn chế, xe tải rất khó hoạt động và cảng Hiệp Phước trở thành cảng chính tại khu vực TPHCM cũng phải mất thêm 3-4 năm nữa để hoàn thiện.

Trong tháng 6 này, HĐQT SMC sẽ họp và ra quyết định đầu tư xây dựng Trung tâm Gia công thép lá (Coil Center) đặt tại KCN Quang Minh, huyện Mê Linh, Hà Nội. SMC đã có sẵn cơ sở hạ tầng, chỉ cần cải tạo hệ thống kho bãi và đưa máy móc về là có thể vận hành. Nhiều khả năng trong quý III-2011, trung tâm này sẽ đưa ra sản phẩm phục vụ các đơn vị tại các KCN ở Hà Nội. Tại khu vực phía Bắc, ngành công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy rất cần các sản phẩm thép lá, nhưng các Coil Center lại tập trung nhiều tại khu vực phía Nam.

- SMC đã điều chỉnh thế nào trong mô hình quản trị để luôn bắt kịp với sự phát triển?

- Một DN dù phát triển nhanh hay chậm sẽ luôn phải đối diện với 2 thách thức là nguồn vốn và nhân lực. Kể từ năm 2008, nguồn vốn không phải là rào cản mà trở thành nguồn hậu thuẫn cho SMC phát triển.

Tổng kết chiến lược 2006-2010 của SMC, một trong những thành quả lớn nhất chính là sự trưởng thành của đội ngũ CBCNV trong cả nghiệp vụ lẫn tư duy làm việc theo định hướng tạo thành một khối thống nhất trong sự phát triển chung. Yêu cầu dành cho nhà quản trị bây giờ rất cao, từ tài chính, kế toán, kinh doanh, nhân lực... Không thể điều hành DN thông qua khối óc và tư duy của người khác mà phải nâng cao nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý, nhân viên nắm bắt nghiệp vụ càng nhiều càng tốt.

Chúng tôi đã hoàn thiện và đưa hệ thống phần mềm quản trị tổng thể DN (ERP) vào hoạt động. Nhờ có hệ thống này, giờ đây tôi có thể xem xét và can thiệp những vấn đề của công ty ngay tức khắc. Chỉ cần thực hiện vài thao tác tôi đã có thể nắm bắt được hiện tại khối lượng hàng tồn kho của công ty bao nhiêu, gồm những chủng loại nào, bán ra tại mức giá nào có lãi, hòa vốn để từ đó quyết định có nên nhập hay đưa hàng ra thị trường hay không.

- Nhưng phân cấp quản lý cho hệ thống DN mẹ - con không hề dễ?

- Quản trị một tập đoàn, hay một hệ thống các công ty thành viên khác hẳn việc làm giám đốc một công ty hay phân xưởng nhỏ trước đây. Những suy nghĩ chủ quan theo kiểu gia đình sẽ phải thay thế bằng lối tư duy mang tính hệ thống, đảm bảo các nguyên tắc quản trị hiện đại. Phân cấp quyền lợi, nghĩa vụ của các đơn vị trong một hệ thống thật chặt chẽ cũng là yếu tố tiên quyết, nếu không sẽ nảy sinh tình trạng rối loạn và khi đã “rối” thì phải “gỡ”. Điều này sẽ làm giảm khả năng tận dụng cơ hội phát triển và đã được minh chứng thông qua việc nhiều tập đoàn, tổng công ty nhà nước không kiểm soát được các công ty con dẫn đến việc tự làm suy yếu mình.

Ngay cả một số DN tư nhân cũng rơi vào tình trạng đơn lẻ thì tốt nhưng lại không thể phát huy sức mạnh tổng hợp. Có thể SMC phát triển không nhanh như một số DN khác, nhưng chúng tôi luôn duy trì được sự ổn định rất cao, đó là nhờ ban lãnh đạo luôn biết dung hòa giữa tham vọng và thực lực của mình.

- Xin cảm ơn ông.