Thất thế ngay trên sân nhà
BHN là doanh nghiệp có hệ thống phân phối quy mô lớn thứ 2 ngành bia Việt Nam, với 345 đại lý phân phối cấp 1. Tuy nhiên, các đại lý phân phối của BHN chủ yếu tập trung ở các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung bộ. 3 tỉnh thành có số lượng đại lý cấp 1 lớn nhất là Hà Nội (78 đại lý), Nghệ An (24 đại lý) và TPHCM (22 đại lý). Các đại lý phân phối thường tập trung ở những tỉnh thành và khu vực có nhà máy sản xuất của BHN, và với mạng lưới nhà máy phủ rộng khắp các tỉnh miền Bắc cho phép BHN tiết giảm các chi phí vận chuyển, từ đó có thể hạ giá thành sản xuất.
| Vì nhiều lý do, kế hoạch thoái vốn nhà nước khỏi Habeco đã không thể thực hiện trong năm 2017, do chưa đạt được thỏa thuận với đối tác chiến lược. Thỏa thuận hợp tác chiến lược được ký giữa Carlsberg (hiện đang nắm 17,34% vốn) với Bộ Công Thương năm 2009, Carlsberg được quyền ưu tiên mua trước khi Habeco bán tiếp cổ phần. |
Kế hoạch mở rộng thị phần vào khu vực phía Nam của BHN kém khả quan do chưa có kế hoạch mở nhà máy sản xuất ở khu vực này, nên chi phí vận chuyển sẽ là bất lợi lớn so với các đối thủ. Trong khi các đối thủ đặc biệt là SAB và Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (VBL), doanh nghiệp đang sở hữu 2 thương hiệu Heineken và Tiger, đã có mạng lưới quy mô lớn ở khu vực phía Bắc.
Theo thống kê, công suất hiện tại của BHN là 810 triệu lít/năm, đứng thứ 3 ngành và thấp hơn nhiều so với SAB (1,8 tỷ lít/năm). Hiện tại, doanh nghiệp chưa có dự định nâng công suất do toàn hệ thống mới chỉ vận hành khoảng 89% công suất thiết kế. Trong khi đó, các đối thủ trong ngành đang không ngừng gia tăng công suất, đặc biệt là SAB và VBL. Mới đây VBL đã mua lại nhà máy bia của Carlsberg tại Vũng Tàu và dự định nâng công suất của nhà máy này từ 50 triệu lít/năm lên 610 triệu lít/năm.
Điều này cho thấy tham vọng mở rộng thị phần của các đối thủ, trong khi chiến lược của BHN chỉ là duy trì thị phần. Áp lực từ sản lượng bia tăng lên trong thời gian tới có thể khiến tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mức độ nhận biết thương hiệu kém hơn và đang có dấu hiệu thất thế ngay trên thị trường truyền thống (miền Bắc) là điều mà cổ đông BHN quan ngại nhất ở thời điểm hiện nay.
Marketing kém hiệu quả
Marketing kém hiệu quả
Theo FPTS, trong giai đoạn 2014-2016, BHN tăng chi phí cho các hoạt động marketing nhằm cạnh tranh với các đối thủ chính như SAB, BVL. Tuy nhiên, hoạt động này có vẻ chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Có thể lấy dẫn chứng thông qua các con số sau: Chi phí cho các hoạt động marketing, quảng cáo của BHN tăng cả về con số tuyệt đối (từ 168,8 tỷ đồng năm 2014 lên hơn 300 tỷ đồng năm 2016) lẫn tỷ trọng trong doanh thu (từ 1,84% lên 2,99%), nhưng tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn này của BHN lại suy giảm từ 9,3% năm 2014 về mức 3,92% năm 2016.
Ngược lại, chi phí marketing của SAB tăng chậm hơn (từ 886,7 tỷ đồng năm 2014 lên 1.400 tỷ đồng năm 2016), nhưng tỷ trọng trong doanh thu tăng (từ 3,6% lên 4,58%). Tốc độ tăng trưởng doanh thu của SAB cũng có xu hướng tăng (từ 6,83% năm 2014 lên 12,65% năm 2016).
Cùng tăng chi tiêu cho hoạt động marketing và tăng cả tỷ trọng chi phí này trên doanh thu, nhưng SAB có kết quả kinh doanh với tốc độ tăng trưởng qua các năm tăng dần, còn BHN lại có tốc độ tăng trưởng giảm dần. Điều này cho thấy hiệu quả hoạt động marketing của BHN đang thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Dự báo chi phí marketing, chi phí bán hàng của các hãng bia tại Việt Nam nói chung và BHN nói riêng có khả năng sẽ tiếp tục tăng trong thời gian tới.
Những nguyên nhân dưới đây sẽ làm tăng áp lực cạnh tranh trong ngành gồm: việc mở rộng sản xuất của nhiều doanh nghiệp làm gia tăng lượng cung trên thị trường; nhiều hãng bia ngoại đang có ý đồ thâm nhập vào thị trường Việt Nam; các hiệp định FTA đặc biệt việc tham gia Liên minh Kinh tế Á - Âu (Việt Nam-EAEUFTA) sẽ khiến thuế suất nhập khẩu bia từ khu vực này giảm từ 28,6% năm 2016 xuống 22,3% trong năm 2018.
Khả năng sinh lời kém
Khả năng sinh lời kém
Tất cả những yếu tố trên chính là nguyên nhân khiến cho khả năng sinh lời của BHN không như kỳ vọng. Theo thống kê, khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu của BHN (ROE) có xu hướng giảm trong 6 năm qua, trong khi chỉ số này tại SAB lại có xu hướng tăng. Cụ thể, năm 2016, ROE của BHN chỉ đạt 12,2% trong khi của SAB là 37,4%. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ của BHN đang yếu hơn đối thủ đáng kể và mức chênh lệch này đang ngày càng được nới rộng.
Dây chuyền sản xuất bia tại Habeco. Phân tích sâu hơn nguyên nhân của tình trạng này có thể nhận thấy cả BHN và SAB đều sử dụng đòn bẩy tài chính ở mức tương đương nhau (khoảng 1,5 lần) và diễn biến chung chỉ số này ở cả 2 doanh nghiệp đều giảm nhẹ. Tuy nhiên, chỉ số vòng quay tài sản của SAB cao hơn đáng kể so với BHN, trung bình 6 năm chỉ số vòng quay tài sản của BHN chỉ là 86,1%, còn của SAB là 128%.
Sử dụng tài sản để tạo doanh thu tốt hơn là một trong những nguyên nhân chính khiến ROE của SAB cao hơn của BHN. Theo thống kê, tỷ suất lợi nhuận sau thuế là nhân tố chính tác động đến xu hướng của ROE. Trong giai đoạn 2011-2016, tỷ suất lợi nhuận sau thuế của BHN giảm từ 13,1% xuống còn 8%, trong khi chỉ số này của SAB tăng từ 12,2% lên 15,2%.
Nguyên nhân đến từ việc quản lý chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp của BHN kém hiệu quả hơn đối thủ. BHN chi nhiều hơn cho hoạt động marketing nhưng không mang lại hiệu quả, nên làm tăng tỷ trọng chi phí marketing trên doanh thu, dẫn đến giảm tỷ suất lợi nhuận sau thuế. Ngoài ra, chi phí khác của BHN cũng tăng mạnh do khoản dự phòng trả ngân sách 150 tỷ đồng.
Một chi tiết đáng chú ý là số ngày hàng tồn kho của BHN luôn lớn hơn số ngày hàng tồn kho của SAB trong giai đoạn 2012-2016. Con số này cho thấy tốc độ bán hàng của SAB tốt hơn BHN. Với số ngày tồn kho nhỏ hơn đáng kể, SAB có thể tiết giảm được các chi phí lưu kho hơn so với BHN. Tuy nhiên, chỉ số này của BHN cũng đang có dấu hiệu tích cực khi giảm mạnh từ mức 82,8 ngày (năm 2012) về mức 44,9 ngày (năm 2016).
