SMC chinh phục khó khăn, tăng cường hệ thống

Năm ngoái, tại đại hội cổ đông CTCP Đầu tư Thương mại SMC (SMC), ông Nguyễn Ngọc Anh, Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ, đã đề ra phương hướng: Siết chặt kỷ cương, tăng cường hệ thống. Và SMC đã có một năm 2012 tương đối thành công, bất chấp những khó khăn của ngành thép. Năm 2013, phương hướng mới đã được người đứng đầu SMC đề ra: Chinh phục khó khăn, tăng cường hệ thống. 2 năm khác nhau, với nhiều biến động, thách thức khác nhau, nhưng phương hướng hành động của SMC đều nhấn mạnh đến yếu tố hệ thống.

Sức mạnh mới

Mất hơn 2 năm để tìm hiểu máy móc, quy trình vận hành, chấp nhận mua máy thật để chạy thử, đến năm 2008, nhà máy gia công chế biến thép (coil center) đầu tiên mới ra đời tại KCN Phú Mỹ I, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, chuyên cắt tấm, xả băng, thép lá, thép cán nguội…

3 năm sau đó, ngày 10-6-2011, coil center thứ 2, chuyên xả băng, cắt tấm thép cán nóng chính thức đi vào hoạt động ở gần coil center đầu tiên. Nhưng chỉ hơn 1 năm sau, vào ngày 2-11-2012, coil center thứ 3 của SMC đã được khánh thành tại KCN Quang Minh, huyện Mê Linh, Hà Nội, chuyên gia công thép lá.

Nhiều khả năng, cuối năm nay SMC tiếp tục đưa vào hoạt động coil center thứ 4, được đầu tư xây dựng tại KCN Tân Tạo, quận Bình Tân, TPHCM. Điều dễ thấy là càng về sau, thời gian đầu tư xây dựng coil center của SMC càng ngắn lại, trong khi hệ thống lại được trải rộng khắp từ Nam ra Bắc.

Hệ thống máy móc hiện đại tại nhà máy gia công chế biến thép (coil center) của SMC tại Hà Nội.

Năm 2012 vừa qua, sản lượng thép được SMC tiêu thụ đạt 601.669 tấn, tăng 7% so với năm trước đó, doanh thu đạt 8.975 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 68,6 tỷ đồng, nguồn khấu hao công ty thu về mỗi năm vào khoảng 40 tỷ đồng. Nếu dùng lãi suất vay để đo sức khỏe của doanh nghiệp, có lẽ SMC hiện đang ở tốp đầu bởi lẽ công ty đã và đang được tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng với lãi suất khoảng 10-11%/năm.

Trong năm 2012, chi phí lãi vay của công ty xấp xỉ 68 tỷ đồng, giảm gần 30 tỷ đồng, tương ứng 33% so với năm trước đó. Ngoài sức mạnh sản xuất kinh doanh và sức mạnh tài chính vẫn đang được phát huy triệt để, công ty hiện đang vận dụng một cách linh hoạt và khai thác triệt để sức mạnh hệ thống.

Với sức mạnh hệ thống, khi xây dựng coil cener thứ 3 tại phía Bắc, SMC đã nhanh chóng thiết lập hệ thống máy móc, con người, quy trình sản xuất từ 2 coil center đầu tiên ở phía Nam. Các nhà sản xuất cũng hết lòng ủng hộ SMC vì coil center thứ 3 sẽ giúp họ gia tăng lượng tiêu thụ.

Khi Công ty TNHH MTV SMC Tân Tạo được thành lập với vốn điều lệ 80 tỷ đồng, để quản lý coil center thứ 4, chuyên gia công thép cán nóng, thành viên mới này sẽ lại được hưởng nhiều thành quả hơn nữa đến từ sức mạnh hệ thống.

Ông Nguyễn Ngọc Anh cho biết cách đây 3-4 năm, nỗi lo về nhân sự còn canh cánh trong suy nghĩ, thì nay công ty đã đào tạo được một thế hệ quản lý từ cấp trung trở lên khá dồi dào. Nhờ việc đầu tư mở rộng, nhân sự tại SMC sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến, bên cạnh việc lương, thưởng, chế độ đãi ngộ đầy đủ, rủi ro mất người tài sẽ giảm thiểu.

Chẳng hạn khi một trưởng phòng được điều lên phó giám đốc nhà máy, công ty thành viên, thì phó phòng sẽ lên thay trưởng phòng và một người trẻ có thể lên vị trí phó phòng.

Quy trình đào luyện, bổ nhiệm được thực hiện liên tục sẽ nâng cao chuyên môn, giúp đội ngũ nhân sự ngày một trưởng thành và trẻ hóa. Điều này tốt hơn hẳn việc “săn đầu người”, vừa tốn kém về chi phí, còn tốn cả thời gian để người mới thích nghi, chưa kể có thể triệt tiêu cơ hội phấn đấu của nhân viên.

Chinh phục thách thức mới

Nếu như năm 2012, SMC tăng cường siết chặt kỷ cương trong hoạt động để góp phần phát huy sức mạnh hệ thống, thì năm nay sức mạnh hệ thống lại trở thành nền tảng để công ty chinh phục khó khăn. Ở chiều ngược lại, chinh phục khó khăn nhưng không được để mất tính hệ thống cũng là một bài toán không đơn giản.

Từ 2 nhà máy, chỉ trong 2 năm đã trở thành 4 nhà máy, nếu không chuẩn bị, không chuẩn hóa hệ thống quản lý, có thể dễ dàng bị rối theo kiểu càng lớn, càng nặng nề, chậm chạp. Hiện nay SMC có một coil center tại Bà Rịa-Vũng Tàu gia công thép cán nóng, trong khi coil center thứ 4 tại TPHCM, cách Bà Rịa-Vũng Tàu không quá xa, cũng gia công mặt hàng này.

Như vậy, nếu không phân công, điều phối hiệu quả, kịch bản 2 coil center cùng “giành” 1 khách hàng rất dễ xảy ra, dẫn đến hao tổn nguồn lực công ty, ảnh hưởng đến “hòa khí” trong hệ thống…

Ông Nguyễn Ngọc Anh phân tích, sức mạnh hệ thống là lợi thế nhưng cũng đồng thời tạo ra thách thức cho nhà quản lý, bởi phải vận hành các đơn vị hoạt động xoay quanh trục hệ thống. SMC đã thấm thía vấn đề này trong lĩnh vực thép xây dựng, cùng một khách hàng nhưng lại có đến 2-3 đơn vị của công ty chào hàng.

Ở đây không có chuyện ban lãnh đạo “khoán” chỉ tiêu rồi để các thành viên “múa” như thế nào cũng được. Phải phối hợp giữa ban lãnh đạo công ty và các đơn vị thành viên để phân công trách nhiệm, mục tiêu riêng biệt và kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, người chịu trách nhiệm cao nhất cũng phải biết phối hợp để các đơn vị hỗ trợ lẫn nhau, sẵn sàng chi viện về nguồn hàng, nhân lực để phát huy hiệu quả cao nhất.

Hay như trong năm 2012, để đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu, SMC đã quyết định thành lập ban chỉ đạo bao gồm 3 cán bộ chủ chốt để có thể chủ động bàn bạc, phân tích thị trường một cách thấu đáo, cập nhật cho ban giám đốc, đồng thời chỉ đạo, hỗ trợ kịp thời các đơn vị xuất nhập khẩu. Nếu giao một cá nhân đảm trách khó có thể thể bao quát được hết cả hệ thống.

Từ tháng 12 năm ngoái đến hết tháng 2 năm nay, giá thép thế giới đã tăng vọt, với thời cơ này, SMC nhanh chóng nắm bắt cơ hội và triển khai hoạt động kinh doanh một cách linh hoạt, phù hợp và thu được kết quả tích cực. Điều này có thể tác động đến BCTC quý I-2013 của SMC sẽ có những con số khả quan và là cơ sở quan trọng để hoàn thành mục tiêu cho năm 2013.

Tuy nhiên, vị thuyền trưởng của SMC cũng tỏ ra thận trọng khi cho biết kể từ tháng 3, thời cơ tăng giá thép đã qua đi, trong khi những khó khăn của ngành thép như cung vượt cầu, năng lực tiêu thụ thấp, giá giảm, tồn kho cao vẫn đang hiện hữu.

Vì vậy, SMC vẫn phải nỗ lực phấn đấu liên tục để hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong từng kỳ, từng tháng với những giải pháp tổng hợp và linh hoạt, phù hợp với diễn biến thị trường.