Đây không còn là chuyện xa lạ với người dân đảo Sư tử sau những thăng trầm của nền kinh tế và tác động của đại dịch Covid-19. Tuy nhiên, người tiêu dùng địa phương và những người nước ngoài như tôi đến đây lập nghiệp từ hơn 2 thập niên qua vẫn không khỏi bàng hoàng, bởi Robinsons là thương hiệu bán lẻ còn lâu đời hơn cả lịch sử của Singapore hiện đại.
Thành lập năm 1858, Robinsons đã tồn tại trong quá trình chuyển đổi của Singapore qua chế độ thực dân, 2 cuộc chiến tranh thế giới, sáp nhập với Liên bang Malaysia, tiếp tục phát triển mạnh mẽ khi đảo Sư tử trở thành quốc gia độc lập.
Sự sụp đổ của một trong những CHBH lâu đời và được yêu thích nhất của Singapore, không những đánh dấu sự kết thúc của một kỷ nguyên bán lẻ, mà báo hiệu sự bắt đầu của quá trình kết liễu mô hình kinh doanh CHBH truyền thống, vốn đã phải vật lộn để duy trì sự phù hợp với những người mua sắm trẻ tuổi. Hồi đầu năm nay, khi dịch chưa bùng phát, Robinsons đã đóng 1 cửa hàng tại Trung tâm thương mại Jem ở phía Tây đảo quốc và nay sự ra đi của thương hiệu này không có gì đáng ngạc nhiên.
Nói cho công bằng, trong những năm gần đây Robinsons đã có những nỗ lực cải thiện hình ảnh để thu hút giới trẻ hơn và tạo ra những dấu ấn xung quanh đợt giảm giá Black Friday hàng năm, nơi chứng kiến rất nhiều người mua sắm xếp hàng qua đêm bên ngoài cửa hàng đẳng cấp trên phố mua sắm Orchard Road. Song những nỗ lực này - cùng với sự thúc đẩy lớn hơn về thương mại điện tử với việc ra mắt cửa hàng trực tuyến trên LazMall vào đầu năm nay - không đủ để thuyết phục các cổ đông sở hữu là Tập đoàn Al-Futtaim có trụ sở ở Dubai.
Thực tế này cho thấy giá trị các CHBH mang lại, chẳng hạn như sự tiện lợi và sản phẩm, đã bị xói mòn bởi thương mại điện tử và các kênh trực tiếp đến người tiêu dùng. Với chi phí thuê và hàng tồn kho cao, lượng người qua lại trong các trung tâm mua sắm giảm và khách du lịch nhỏ giọt trong bối cảnh đại dịch, dự kiến sẽ có nhiều cửa hàng đóng cửa nếu tình hình không thay đổi.
Theo các chuyên gia, một chiến lược trực tuyến mạnh mẽ sẽ không đủ để cứu mô hình kinh doanh CHBH, vì sự cạnh tranh trong lĩnh vực kỹ thuật số rất khốc liệt, với các thị trường thương mại điện tử cung cấp vô số mặt hàng, bao gồm các mặt hàng các CHBH được ưu tiên biết đến. Các trang web này cũng không phải đối mặt với giá thuê cao trong khu vực trung tâm hoặc chi phí tăng cao của một lượng hàng tồn kho khổng lồ. Vì thế, nếu không có sản phẩm độc đáo, các CHBH phải dựa vào phân tích dữ liệu về xu hướng tiêu dùng và hành vi của người mua sắm, trải nghiệm liên tục về kỹ thuật số và tại cửa hàng, và một chương trình phần thưởng cho thành viên lâu năm để duy trì và phát triển cơ sở của mình.
Trong một khảo sát mới đây của Criteo - công ty cung cấp nền tảng tiếp thị trực tiếp - kể từ khi Covid-19 xuất hiện 55% người tiêu dùng ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương đã tải xuống ít nhất 1 ứng dụng mua sắm. Cứ 10 người tiêu dùng có 8 người đã thử các nhãn hiệu mới cho từng nhu cầu và họ không có khả năng quay lại với nhãn hiệu cũ. Các công ty cũng đang điều chỉnh các sản phẩm cho nhu cầu cá nhân và ngày càng giao dịch trực tiếp với khách hàng. Càng cắt bỏ các đơn vị trung gian như đại lý và cửa hàng, tỷ suất lợi nhuận của họ càng cao.
Điển hình cho xu hướng trên là Shiseido, công ty mỹ phẩm Nhật Bản lớn nhất châu Á. 3 năm trước, Shiseido mua 1 công ty ở Thung lũng Silicon, nơi nảy ra ý tưởng sử dụng điện thoại thông minh được trang bị đèn LED cảm nhận màu da, sau đó người tiêu dùng có thể gửi tín hiệu đến phòng thí nghiệm. Shiseido đã trộn 3 màu cơ bản để phù hợp với màu da của người tiêu dùng một cách hoàn hảo. Trong cuộc phỏng vấn với TST hồi năm ngoái, Tổng giám đốc của Shiseido, ông Masahiko Uotani, cho rằng đây không chỉ là sản phẩm còn là dịch vụ và mô hình kinh doanh mới.
Một số xu hướng khác đang ảnh hưởng đến hoạt động bán lẻ được gọi là "lo âu về mặt sinh thái" (ecoanxiety). Chẳng hạn, các thương hiệu như Patagonia trở nên rất phổ biến với đám đông Phố Wall và Thung lũng Silicon. Từ việc bán áo khoác lông cừu và lông xù cho bất kỳ ai, trọng tâm của Patagonia đã chuyển sang "các công ty được thôi thúc bởi sứ mệnh ưu tiên phục vụ hành tinh". Tuyên bố sứ mệnh của Patagonia được cập nhật vào năm ngoái, nhấn mạnh: "Chúng tôi kinh doanh để cứu ngôi nhà hành tinh của chúng ta".
Xu hướng nữa có liên quan với người mua là triết lý sống chỉn chu, tối giản, mà một số chuyên gia Marketing gọi là hiệu ứng Marie Kondo. Mua sắm một món hàng khủng có thể không còn hợp thời và việc sở hữu hàng chục bộ quần áo trở thành vô nghĩa. Các xu hướng này ảnh hưởng đến tổng cầu và làm chậm quá trình mở rộng thị trường. Câu hỏi đặt ra, liệu những điều này có nghĩa là sự kết thúc của cửa hàng bán lẻ truyền thống?
Điều trớ trêu, mô hình kinh doanh cũ, nơi quảng cáo và phương tiện truyền thông được sử dụng để thúc đẩy khách hàng đến mua sắm tại trung tâm thương mại, đã dẫn đến tình huống các nền tảng trực tuyến sẽ trở thành “trung tâm mua sắm”. Thế nhưng, các cửa hàng hữu hình truyền thống vẫn có giá trị như những địa điểm khách hàng có thể đắm mình trong một thương hiệu, xem xét từng chi tiết của nó và sau đó chọn nơi mua, cho dù trong chính cửa hàng, ngoài sân ga hay từ cửa hàng miễn thuế trong chuyến du lịch nước ngoài tiếp theo.
Dù sao đi nữa, cuộc sống vẫn cứ trôi, các CHBH tại Singapore vẫn nỗ lực hết sức mình để đối đầu và vượt qua thách thức. Đơn cử, BHG, thương hiệu với 5 cửa hàng tại đây, đã có kế hoạch gồm nhiều dịch vụ, trải nghiệm phong cách sống tại cửa hàng và các lựa chọn thực phẩm và đồ uống. Gần đây BHG đã tung ra một số nhãn hiệu riêng ngoài nền tảng thương mại điện tử và phản hồi, cũng đáng khích lệ.
Bài học từ thất bại của Robinsons có thể rút ra từ chiến lược kinh doanh. Vì lẽ ra tình hình có thể cứu vãn được bằng cách chuyển đến các vùng ngoại ô ngày càng sôi động, thay vì giữ lại cả 2 cửa hàng của mình ở khu vực trung tâm? Minh chứng cụ thể là Sephora trong thời gian qua đã đạt lợi nhuận khả quan khi chuyển ra vùng ngoại ô với các cửa hàng ở phía Tây là Jurong và Tampines ở phía Đông Singapore.
Singapore, ngày 19-11-2020
