Xu hướng tái cấu trúc hệ thống NH trong thời gian tới đã được các cơ quan quản lý xác định. Tuy nhiên, cách làm thế nào đến nay vẫn đang là ẩn số. Về phía các NHTM, việc chủ động nâng cao năng lực tài chính cũng như quản trị nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh là một yêu cầu tất yếu trong bối cảnh hiện nay.
Liên kết VIB - CBA
Không phải chờ đến khi có chủ trương tái cấu trúc hệ thống, NH mới chuẩn bị mà vài năm gần đây nhiều NH đã chủ động tái cấu trúc để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và mở rộng quy mô phát triển đáp ứng các yêu cầu của thị trường và nhu cầu của khách hàng.
VIB đã xác định chiến lược của mình là không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, năng lực tài chính, quản trị rủi ro hướng tới chuẩn mực quốc tế. Việc CBA trở thành cổ đông chiến lược trong hơn 1 năm trở lại đây và việc tăng vốn từ 15% lên 20% lần này nằm trong lộ trình góp phần thực thi tầm nhìn chiến lược đó. Với sự hợp tác giữa VIB và CBA, khách hàng sẽ là người được hưởng lợi nhiều nhất bởi cả 2 NH đều có cùng quan điểm luôn đặt lợi ích khách hàng lên trước trong mọi hành động, do vậy tôi nghĩ rằng khách hàng của VIB sẽ được hưởng ngày càng nhiều dịch vụ tiện ích và trải nghiệm tốt nhất khi đến với VIB. Ông HÀN NGỌC VŨ, |
Nhiều NHTM đã liên tục thực hiện các công cuộc chuyển đổi, chủ động hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài để tăng vốn, mở rộng kinh doanh và quan trọng hơn là nâng cao năng lực cạnh tranh về quản trị và công nghệ ngân hàng. NH Quốc tế (VIB) là một ví dụ điển hình trong thời gian qua.
Ngày 20-10 VIB đã công bố tăng vốn từ cổ đông chiến lược là Commonwealth Bank of Australia (CBA) từ 15% lên 20%. CBA đã hoàn thành việc đầu tư thêm 1.150 tỷ đồng vào VIB nhằm tăng cường cơ sở vốn, hệ số an toàn vốn, mở rộng cơ hội kinh doanh và quy mô hoạt động cho VIB. Hiện nay, vốn chủ sở hữu của VIB đã được nâng lên trên 8.200 tỷ đồng.
Đây là một tín hiệu tốt, bởi NHNN xác định tái cơ cấu NH là nhằm phát triển hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, lành mạnh, có hiệu quả trên cơ sở năng lực tài chính và quy mô hoạt động đủ lớn, hệ thống quản trị, công nghệ ngân hàng tiên tiến.
Hợp tác để tăng cường sức mạnh cạnh tranh
Theo ông Hàn Ngọc Vũ, Chủ tịch HĐQT VIB, tổng đầu tư của CBA vào VIB từ khi chính thức trở thành cổ đông chiến lược đến nay lên tới 3.930 tỷ đồng, bao gồm: 2.550 tỷ đồng thặng dư vốn, 850 tỷ đồng vốn điều lệ (tương đương 20% vốn điều lệ của VIB) và 25 triệu đô la Australia (xấp xỉ 530 tỷ đồng) chi phí hỗ trợ kỹ thuật.
 |
Khách hàng giao dịch tại VIB. |
Toàn bộ số tiền thặng dư vốn 2.550 tỷ đồng sẽ được VIB dùng để mở rộng kinh doanh, đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ, phát triển dịch vụ mới và nguồn nhân lực.
CBA đã có kinh nghiệm đầu tư tại nhiều thị trường khác nhau và đã rất thành công tại thị trường Trung Quốc, Nhật Bản, Indonesia… trong việc đầu tư vào các NH địa phương, hợp tác và chuyển giao năng lực, giúp họ phát triển thành các NH địa phương đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Tại Việt Nam, chúng tôi đã có gần 4 năm tìm hiểu để đầu tư và chúng tôi đã chọn VIB. Điểm chung giữa VIB và CBA là xác định mục tiêu trở thành NH số 1 về trải nghiệm khách hàng tại thị trường mỗi nước. Ông WAYNE HOY, |
CBA - cổ đông chiến lược của VIB là một NH có trên 100 năm kinh nghiệm, một tổ chức tài chính hàng đầu tại Australia, đồng thời là 1 trong 20 NH an toàn nhất thế giới và hiện đứng trong nhóm 10 NH lớn nhất toàn cầu về giá trị vốn hóa thị trường, với lợi nhuận năm 2011 trên 6,8 tỷ USD.
Trong thời gian qua, không chỉ đầu tư vốn vào VIB, CBA còn thực hiện chương trình “Chuyển giao năng lực” nhằm giúp VIB nâng cao hơn nữa năng lực điều hành và kinh doanh, quản lý rủi ro và tăng cường sức mạnh cạnh tranh.
Việc tái cấu trúc hệ thống NH trong thời gian tới sẽ phải đối diện với nhiều thách thức. Có thể có một số NH sẽ phải sáp nhập, hợp nhất với NH khác. Nhưng như quan điểm NHNN đã công bố, tái cơ cấu NH sẽ không phân biệt quy mô nhỏ hay lớn, quan trọng nhất là hướng đến hoạt động NH an toàn, lành mạnh và có hiệu quả.
Đối với bản thân các ngân hàng, điều quan trọng không phải là các động thái để ứng phó với sự “sàng lọc” của hệ thống mà cần thiết phải có một chiến lược tự tái cấu trúc, tự đổi mới mình để đảm bảo sự phát triển bền vững và tồn tại trước sức ép cạnh tranh của thị trường và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Câu chuyện liên tục chuyển đổi và mở rộng hợp tác để nâng cao sức cạnh tranh của VIB là một thí dụ như thế.
