Theo mô hình quản trị truyền thống, các CEO chủ yếu làm công tác quản lý, Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, đến đầu thế kỷ 21, sự thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn cầu, điển hình General Motor (GM), cho thấy khả năng quản lý tốt của CEO vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp (DN) thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh thời kinh tế thị trường.
CEO không chỉ biết quản lý...
Thực ra CEO không chỉ cần năng lực quản lý tốt, mà còn phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ chức, để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt DN trong suốt quá trình thay đổi này.
Khủng hoảng kinh tế kéo theo nhiều thách thức mà DN phải gồng mình đối phó, nhưng đồng thời cũng là cơ hội để tự đánh giá và làm mới chính mình thông qua quá trình tái cấu trúc DN. Trong suốt quá trình đó, CEO được đánh giá như người nhạc trưởng chỉ huy, có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại của toàn cuộc hành trình cải cách.
 |
CEO phải dẫn dắt toàn bộ quá trình thay đổi từ hiện trạng của DN đạt đến mong đợi. |
Ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc Công ty Tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win, cho rằng tái cấu trúc DN phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao nhất, thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm và tinh thần đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cấu trúc về chung một mục tiêu.
CEO sẽ dựa trên việc đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài và mục tiêu chiến lược của DN để chọn lựa chính xác khâu nào, bộ phận nào cần phải tái cấu trúc.
Bên cạnh đó, CEO cũng phải chú ý tới 2 nhiệm vụ quan trọng: Thứ nhất, quản trị tốt quá trình thay đổi và truyền thông hiệu quả để tìm sự đồng thuận của toàn thể cán bộ nhân viên trong DN; thứ hai, xem quá trình tái cấu trúc như một dự án và tư duy theo phương pháp quản trị dự án, trong đó việc chọn người chủ nhiệm dự án, giám đốc dự án phải được cân nhắc thật kỹ.
Áp lực điều hành
 Khi thực hiện chuyển đổi văn hóa tổ chức từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, phải lấy khách hàng làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng, với mục tiêu tăng từ 2 tỷ khách hàng toàn cầu lên 3,5 tỷ người tiêu dùng toàn cầu ưa thích lựa chọn sản phẩm của P&G. Muốn vậy phải truyền tải thông điệp “Khách hàng là ông chủ” đến tất cả nhân viên, cùng với hàng loạt hoạt động hỗ trợ tuyên truyền cho mục tiêu chuyển đổi này. | |
A.G. LAFLEY, |
Khi tiến hành tái cấu trúc chắc chắn DN phải đối mặt với rất nhiều áp lực lớn từ sự thay đổi trong nội tại DN. Do vậy, việc tái cấu trúc sẽ gặp khó khăn nếu xảy ra các trường hợp sau: Thứ nhất, thiếu sự quyết tâm cao độ và đồng lòng của ban lãnh đạo cấp cao.
Thứ hai, tái cấu trúc chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người. Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng. Nếu lãnh đạo quá dân chủ, thiếu sự quyết đoán trong việc đánh đổi vì mục tiêu chung, sẽ tạo điều kiện cho nhóm chống đối có cơ hội cản trở tiến trình tái cấu trúc.
Thứ ba, tập trung vào lợi ích trước mắt nhiều hơn lợi ích lâu dài sẽ đẩy việc tái cấu trúc vào ngõ cụt, thiếu tầm nhìn dài hạn. Thứ tư, thường gặp nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao bị giới hạn và DN khó chọn lựa điểm đột phá.
Trong quá trình tái cấu trúc DN, thay đổi và chọn lựa lại ngành/danh mục kinh doanh cũng là một trong những quyết định chiến lược mà CEO phải nắm bắt, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả. Bên cạnh đó, “trồng cây gì, nuôi con gì”, “kinh doanh sản phẩm nào, hạn chế hoặc không kinh doanh sản phẩm nào” cũng là một thay đổi, quyết định lớn, đòi hỏi lãnh đạo DN cấp cao nhất phải quyết định dứt khoát dựa trên cơ sở thực tiễn và có tính khả thi cao.
-----------
(*) Bài viết nằm trong chủ đề “Tái cấu trúc DN” tại Hội nghị thường niên CEO Summit 2012 - Diễn đàn của lãnh đạo các DN lớn nhất Việt Nam diễn ra hôm nay 2-8 tại Hà Nội.
