Gánh nặng tài chính
Giải thích về quyết định mở rộng mảng kinh doanh mới, đại diện MWG cho rằng với dân số gần 100 triệu người và được xếp vào nhóm quốc gia tăng trưởng tầng lớp trung lưu mạnh nhất thập niên, dù chịu tác động của dịch bệnh, thị trường bán lẻ (TTBL) Việt Nam dường như chưa bao giờ giảm sức hấp dẫn.
Do đã hoạt động lâu trong ngành, MWG tìm thấy cơ hội trong bối cảnh TTBL có nhiều khoảng trống sau các làn sóng dịch bệnh, đồng thời các lĩnh vực mới đều chưa thực sự có đơn vị nào dẫn dắt thị trường.
Những mô hình kinh doanh mới đã và đang được MWG triển khai, bao gồm AVASport (hàng thể thao), AVAFashion (quần áo), AVAKids (sản phẩm cho mẹ và bé), AVAJi (đồ trang sức phân khúc phổ thông) và AVACycle (xe đạp).
Trong khi tất cả mô hình khác đều bán thương hiệu của bên thứ 3, các sản phẩm của AVAFashion mang thương hiệu riêng, có nguồn gốc từ các nhà sản xuất OEM địa phương.
Trong 5 mô hình trên, AVAVJi và AVACycle sẽ kinh doanh tại các cửa hàng sẵn có để tối ưu hóa doanh thu, 3 mô hình còn lại là chuỗi cửa hàng được mở mới. Theo MWG, quy mô cửa hàng tiêu chuẩn của AVASport, AVAFashion và AVAKids khoảng 200-250m2/cửa hàng.
Có thể nói, việc phải mở rộng chuỗi cửa hàng sẽ tạo thêm gánh nặng tài chính, vốn là vấn đề nan giải của MWG hiện nay. Theo thống kê, tính đến cuối năm 2021 dư nợ vay của MWG tăng đột biến so với thời điểm đầu năm.
Cụ thể, vay nợ ngắn hạn tăng 40% so với đầu năm lên 21.879 tỷ đồng. Nếu tính cả nợ dài hạn 2.768 tỷ đồng, tổng vay nợ của MWG tính đến ngày 31-12-2021 lên đến 24.647 tỷ đồng, vượt mốc 1 tỷ USD.
Hầu hết khoản vay này là vay tín chấp, có kỳ hạn 1-3 tháng với lãi suất thả nổi. Với nợ vay lần đầu vượt mốc 1 tỷ USD, trong năm 2021 MWG phải trả lãi nợ vay 674 tỷ đồng.
Khả năng ứng phó có vấn đề?
Việc MWG bung vốn lấn sân sang các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới khiến giới đầu tư, đặc biệt là cổ đông hoài nghi, nhất là sau làng loạt sự cố liên quan đến doanh nghiệp này, như nghi vấn trục lợi trong đại dịch của chuỗi cửa hàng Bách Hóa Xanh (BHX), đơn phương giảm tiền thuê mặt bằng với chủ nhà.
Những sự cố này đã làm dấy lên việc tẩy chay các hoạt động của MWG trên các diễn đàn và mạng xã hội. Ở thời điểm hiện nay, các hành động này có phần lắng dịu, nhưng trên các diễn đàn, nhiều khách hàng vẫn có cái nhìn tiêu cực về MWG.
Theo một chuyên gia tài chính, những sự cố này cho thấy khả năng quản trị của MWG có vấn đề. Cụ thể, trong thời gian đại dịch MWG đối mặt với phản ứng tiêu cực từ người tiêu dùng trước việc nâng giá, niêm yết giá không đúng, nhân viên tính tiền sai…
Những hành vi vi phạm này liên tục bị cơ quan chức năng các địa phương xử phạt, nhưng không lãnh đạo nào của MWG đứng ra xin lỗi người tiêu dùng.
Thay vào đó, đại diện doanh nghiệp này đổ lỗ do yếu tố khách quan: “MWG không có chủ trương tăng giá bán lẻ để kiếm lời giữa giai đoạn dịch bệnh, nhưng cũng không thể bảo đảm 100% việc giữ giá bán như trước đợt dịch đối với một số mặt hàng tươi sống. Nguyên nhân do một loạt chi phí tăng trong mùa dịch”.
Đối với sự cố liên quan đến việc tự ý giảm giá thuê mặt bằng, MWG còn quyết định chơi lớn khi công bố sẽ “chơi tất tay”, thậm chí có thể kiện ngược lại đối tác cho thuê mặt bằng nếu không hợp tác.
Giải pháp xử lý sự cố theo kiểu “kèo trên” dường như là cách lãnh đạo MWG thường xuyên áp dụng. Đơn cử, phản ứng của cổ đông về chính sách phát hành CP thưởng cho người lao động (ESOP) quá lớn và thực hiện liên tục mỗi năm.
Tuy nhiên, khi trả lời thắc mắc của cổ đông về chính sách này, ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT, đã khiến cổ đông hết sức ngỡ ngàng với phát biểu: “Nếu cổ đông bực bội với chính sách phát hành CP ESOP hãy cân nhắc khi đầu tư vào MWG, mà hãy đầu tư vào doanh nghiệp khác”.
Thừa nhận khó khăn
Theo giới phân tích, TTBL châu Á được ví như “miếng bánh” béo bở với quy mô ước tính lên đến 10.000 tỷ USD, bao gồm cả Việt Nam.
Một nghiên cứu gần đây của Viện Toàn cầu McKinsey (MGI), Việt Nam có vị thế rất tốt để trở thành động lực đáng kể dẫn dắt tiêu dùng của châu Á bước sang chương mới. Trong thập niên tiếp theo, tầng lớp tiêu dùng của Việt Nam có thể được bổ sung thêm 36 triệu người, theo định nghĩa là những người tiêu dùng tối thiểu 11USD/ngày.
Đối với các công ty bán lẻ, chiến lược đa kênh để hoàn thành hành trình tiêu dùng là giải pháp đúng đắn để tăng doanh thu.
Tuy nhiên, “miếng bánh” không dành cho tất cả, thậm chí nguy cơ thất bại rất lớn nếu chưa có sự chuẩn bị kỹ càng. Quay lại với tham vọng trở thành tập đoàn bán lẻ đa ngành của MWG, có vẻ như đang quá sức với quyết định lao vào 5 lĩnh vực khá mới mẻ so với kinh nghiệm cốt lõi là mảng điện thoại và điện máy.
Đơn cử, BHX, từng được kỳ vọng là mảng kinh doanh mang lại động lực tăng trưởng thay thế cho TGDĐ và ĐMX, nay cũng đã “co cụm” lại sau quyết định ngưng mở cửa hàng mới, hoãn kế hoạch Trung tiến và Bắc tiến, để tập trung hoàn thiện lại hoạt động.
Bản thân ông Tài cũng đích thân “hạ sơn” để đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc của BHX, thay cho ông Trần Kinh Doanh.
Đến thời điểm hiện tại, ngoại trừ AVACycle đã triển khai kinh doanh vào tháng 4-2021, các mô hình khác đang trong giai đoạn thử nghiệm ban đầu. Trong buổi gặp gỡ với giới đầu tư đầu năm 2022, lãnh đạo MWG đã thừa nhận không phải mọi thử nghiệm đều thành công.
Hiện tại, do trong quá trình thử nghiệm nên MWG chưa thể đưa ra những mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực mới này. Dù thừa nhận khó khăn nhưng có vẻ như lãnh đạo MWG vẫn khá tự tin khi nói về tương lai, như phát biểu của ông Tài mới đây: “MWG vẫn nuôi giấc mơ đạt doanh thu 10 tỷ USD. Nếu không có Covid-19 mục tiêu này sẽ đạt được trong 1-2 năm tới”.
Năm 2022, MWG đặt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận sau thuế đạt 140.000 tỷ đồng (tăng 14%) và 6.350 tỷ đồng (tăng 30%).
| Việc MWG bung vốn lấn sân sang các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới khiến giới đầu tư, đặc biệt là cổ đông hoài nghi, nhất là sau làng loạt sự cố liên quan đến doanh nghiệp này. |
