PHÓNG VIÊN: - Với cơ cấu dân số trẻ, thị trường Việt Nam luôn được đánh giá là mảnh đất tiềm năng cho ngành bán lẻ, trong đó có mảng thức ăn nhanh. Song nhiều ông lớn vẫn lỗ sau nhiều năm có mặt và có những thương hiệu đã rút khỏi thị trường. Ông đánh giá sao về điều này?
Ông PHẠM VIỆT ANH: - Thị trường tiềm năng được ví là đồng xu hai mặt, vì tiềm năng là khái niệm rủi ro. Nó có thể tới hoặc tới chậm hoặc không tới. Nếu nhìn vào cấu trúc dân số, Việt Nam thuộc nhóm có cấu trúc dân số trẻ song tiềm năng khác với khả năng sẵn sàng chi tiêu cho sản phẩm, dịch vụ nào đó.
Có thể thấy các sản phẩm thức ăn nhanh quốc tế so với mặt bằng thu nhập chung của người Việt Nam vẫn còn cao, trong khi bản chất của sản phẩm đó là bình dân, rẻ tiền ở những nước có thu nhập cao, còn ở Việt Nam gần như là xa xỉ.
Lý do nữa bởi cấu trúc chi phí đẩy giá bán cao so với thu nhập bình quân đầu người. Ở Việt Nam chi phí cho mặt bằng bán lẻ hiện còn bất hợp lý. Các thương hiệu bán lẻ (trong đó có mảng thức ăn nhanh) phải cạnh tranh để có những điểm bán đẹp mới có thể đáp ứng được mục tiêu tiếp cận khách hàng nhanh hơn, tạo cơ hội quảng bá hình ảnh thuận tiện hơn.
Vì thế, chi phí thuê mặt bằng cao hơn so với cấu trúc chi phí bình thường, và như vậy giá bán không thể rẻ.
Khi cấu trúc chi phí cao điểm hòa vốn sẽ khó khăn hơn. Tuy nhiên, vì mục tiêu cạnh tranh DN không chỉ hướng tới tăng trưởng lợi nhuận, mà bước đầu phải tăng trưởng về quy mô.
Điều này thể hiện qua số lượng cửa hàng DN đó có tại một thị trường. Như vậy giai đoạn này thường phải chịu lỗ. Sau khi tăng trưởng về quy mô, DN sẽ quan tâm đến lợi nhuận, giai đoạn này ngắn hay dài tùy thuộc vào tính chất thị trường, tính cạnh tranh, tốc độ thịnh vượng của nền kinh tế.
Đó là quy mô của một thị trường, còn ở quy mô toàn cầu với các tập đoàn lớn khi lấn sân vào thị trường nhiều quốc gia khác nhau, việc lấy lợi nhuận của nơi này để tài trợ cho những nơi khác là điều bình thường.
Và khi một thương hiệu toàn cầu muốn rút khỏi thị trường sẽ có nhiều nguyên nhân như do thay đổi chiến lược (khi thay đổi chiến lược không nhất thiết lỗ mới rút, nhiều khi có lợi nhuận vẫn rút).
Còn ở góc nhìn của người ngoài cuộc, tạm giả định họ chưa thành công nên rút đi (tức chưa có lời, còn thực tế lời hay lỗ là câu chuyện khác, vì trong lời lỗ của các tập đoàn đa quốc gia đôi khi còn có yếu tố chuyển giá…).
- Như ông phân tích sau tăng trưởng về quy mô DN sẽ quan tâm đến lợi nhuận. Nhưng trong một số trường hợp như Lotteria Việt Nam đã có mặt hơn 20 năm lại thua lỗ khá dài. Vậy điều gì khiến họ chấp nhận như vậy, thưa ông?
- Theo đánh giá của tôi điều đáng quan tâm là 1 năm họ báo lỗ bao nhiêu và lý do thua lỗ, những người đứng ngoài như chúng ta vẫn chưa tỏ tường (trừ khi có báo cáo tài chính). Nếu thua lỗ chỉ là con số nhỏ so với quy mô lợi nhuận toàn cầu của cả tập đoàn, họ vẫn chấp nhận.
Họ kỳ vọng thị trường Việt Nam, họ nhìn tiềm năng tương lai nhưng có thể tiềm năng đến chậm. Ngoài ra như tôi đã nói về mục tiêu phát triển kinh doanh toàn cầu, dù thương hiệu ấy kinh doanh ở một thị trường bị lỗ nhưng nó vẫn đóng góp vào quy mô doanh thu toàn cầu.
Lỗ là câu chuyện khác, nếu nơi khác có lời sẽ bù đắp cho khoản lỗ ở Việt Nam. Vấn đề là khi quy mô doanh thu tăng trưởng, quy mô hiện diện tăng trưởng, vị thế của thương hiệu ấy trên toàn cầu cũng tăng lên.
Bên cạnh đó, những yếu tố như giá trị chứng khoán, thị giá thị trường không chỉ nhìn vào tiêu chí lợi nhuận. Đó là một phần lý giải nhiều thương hiệu chấp nhận lỗ trong giai đoạn nào đó nhưng được các thứ khác như quy mô khách hàng, doanh thu, thương hiệu được nhiều người biết đến…
Bởi khi phát sinh giao dịch tài chính, giao dịch thương mại buôn bán tài sản đều góp vào giá trị của thương vụ đó chứ không chỉ là vấn đề lợi nhuận. Giả sử khi họ muốn bán, kinh nghiệm, sự hiện diện vài chục năm ở một thị trường là vô giá, điều trong báo cáo tài chính lại không thể hiện được.
Dù mục đích cuối cùng của kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận, nhưng trên từng giai đoạn, thời điểm kinh doanh thất bại hay thành công sẽ tùy vào mục tiêu của từng giai đoạn ấy. Do vậy, không phải cứ rút lui hay lỗ là DN kinh doanh thất bại.
- Thời điểm nhiều thương hiệu thức ăn nhanh quốc tế có mặt, nhiều người đã nghĩ tới những thách thức cho các chuỗi đồ ăn Việt. Nhưng thực tế nhiều chuỗi vẫn phát triển tốt. Liệu có phải do am hiểu gu người tiêu dùng trong nước, thưa ông?
- Ẩm thực là vấn đề địa phương hóa sản phẩm, nhiều thương hiệu thức ăn nhanh nước ngoài sau khi vào Việt Nam đã nỗ lực xoay sở để sản phẩm của mình phù hợp với gu ăn uống của người dân địa phương.
Thay vì chỉ có gà rán, hamburger, các thương hiệu có thêm cơm. Nhưng thực tế các chuỗi đồ ăn Việt có nhiều sản phẩm phù hợp với gu người địa phương hơn. Thêm nữa các chuỗi Việt Nam không cạnh tranh mặt bằng trực tiếp với các ông lớn ngoại, nên chi phí rẻ hơn từ đó giá thành cũng thấp hơn.
Tuy nhiên, để các chuỗi đồ ăn Việt Nam có thể gây dựng được thương hiệu mạnh cho mình, chủ DN cần quan tâm đến 2 yếu tố là quảng bá và phát triển quy mô. Trong bán lẻ quan trọng nhất là sự hiện diện thông qua chuỗi cửa hàng, khi ấy chi phí cho quảng bá thương hiệu sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với chuỗi chỉ có vài ba cửa hàng.
Như vậy các DN trong nước nên đi theo hướng phát triển chuỗi cửa hàng trước sau đó quảng bá, sẽ hiệu quả trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
- Xin cảm ơn ông.
