“Cái chết” không bất ngờ
Những ngày qua, giới truyền thông không ngừng thông tin về việc chuỗi nhà hàng Món Huế (thuộc Công ty TNHH nhà hàng Món Huế) đóng cửa, để lại những khoản nợ lớn cho người lao động, nhà đầu tư và nhà cung cấp.
Nhiều ý kiến cho rằng, trong lịch sử kinh doanh ở lĩnh vực F&B chưa có DN nào có vốn điều lệ lớn như Huy Việt Nam. Đây cũng là chuỗi nhà hàng gọi vốn đầu tư nhiều nhất từ các quỹ đầu tư nước ngoài. Hơn một thập niên hoạt động, chuỗi nhà hàng Món Huế gần như đã xác lập một vị thế trên thị trường, với sự nhận diện thương hiệu mạnh dựa trên một hệ thống nhà hàng rộng khắp cả nước.
Một góc không gian ẩm thực trong trung tâm mua sắm tại quận Bình Tân, TPHCM. Ảnh: THÀNH TRÍ
Bình luận về việc chuỗi nhà hàng Món Huế đóng cửa, một chuyên gia tư vấn quản trị DN của chuỗi nhà hàng lớn nhất tại Việt Nam, chị B.T (đề nghị giấu tên) cho hay, không bất ngờ khi Món Huế phá sản.
“Cách đây 2 năm, khi tôi dẫn một người bạn vào ăn một số món ở nhà hàng Món Huế đã nhìn thấy viễn cảnh của thương hiệu này. Chất lượng món ăn không tương xứng với giá tiền. Khẩu vị không đúng với thực chất của món Huế theo đúng nghĩa đen của nó. Trên tất cả, việc sụp đổ chóng vánh của một thương hiệu cũng đã nói lên bản chất mục ruỗng từ khá lâu. Chỉ có điều, các nhà đầu tư không phân tích sâu mà chỉ nhìn thấy sự hào nhoáng bên ngoài của nó”, chị B.T nói.
Kinh doanh phải đúng thực chất
Theo ông Nguyễn Ngọc Hòa, Phó Giám đốc Sở Công thương TPHCM, thực ra trong kinh doanh bán lẻ phải phát triển chuỗi mới tạo ra lợi thế cạnh tranh và các lợi ích khác. Phát triển chuỗi phải gắn liền với năng lực quản trị và những yếu tố nền tảng, cốt lõi khác của DN. Chẳng hạn, Trung Nguyên muốn phát triển chuỗi thì phải phát huy tốt nhất năng lực về cung ứng cà phê có chất lượng, cũng như kiểm soát được hoạt động của các điểm bán để bảo đảm uy tín thương hiệu.
Cũng theo ông Nguyễn Ngọc Hòa, kinh doanh chuỗi phụ thuộc vào 2 vấn đề là tính thống nhất trong chuỗi và kiểm soát năng lực tài chính. Quan trọng nhất là các DN phải xây dựng cho được một bộ tiêu chí và hệ thống cảnh báo rủi ro. Cụ thể, khi DN muốn mở một điểm bán thì cần có sự đo lường, đánh giá cụ thể về doanh thu, mức độ thu hồi vốn cộng với tiền thuê mặt bằng để đưa ra quyết định có nên mở hay không. Có “sinh thì có tử”, khi mở chuỗi cũng chấp nhận nếu điểm bán không hiệu quả phải lập tức đóng cửa để cắt lỗ. Phát triển chuỗi phải dựa trên sự bền vững của DN, còn nếu chỉ chạy theo số lượng và làm thương hiệu, chắc chắn sẽ bị phá sản.
Trở lại với lĩnh vực F&B, bà Nguyễn Phi Vân, Chủ tịch HĐQT Công ty Retail & Franchise Asia, cho rằng, thị trường thực phẩm và dịch vụ ăn uống có ít rào cản gia nhập nhưng tốc độ đào thải rất nhanh nên vẫn là một thách thức với những DN muốn chinh phục. Người Việt sẵn sàng trải nghiệm những dịch vụ ăn uống mới nhưng lại rất mau chán. Để duy trì được sự thành công, doanh nghiệp phải luôn linh hoạt trong phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Thực tế thị trường cho thấy, không phải cứ thương hiệu F&B có tiếng trên thế giới về Việt Nam là có thể sống sót trong “cơn bão” F&B tại Việt nam. Đã có khá nhiều thương hiệu “ra đi” tại thị trường Việt Nam như trà sữa Tenren (Đài Loan), Gloria Jean’s Coffees (Úc)... Quan trọng của nhà đầu tư F&B là thấu hiểu được chính khách hàng và môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
Điển hình như sự thành công của 2 DN từng là đối thủ nặng ký của nhà hàng Món Huế là Công ty Cổng Vàng và Mặt Trời Đỏ. Cổng Vàng hiện đang nắm giữ khoảng 20 thương hiệu, với khoảng 278 nhà hàng và Mặt Trởi Đỏ cũng sở hữu 210 nhà hàng, tập trung chủ yếu ở các TP lớn như TPHCM, Hà Nội, Hải Phòng…
Theo chị B.T, sở dĩ 2 DN này phát triển mạnh và khá bền vững đạt mức bình quân từ 20%-30%/năm là vì họ đã thiết lập được quy trình để giữ vững chất lượng dịch vụ. Ngoài sản phẩm vật chất là đồ ăn, đồ uống, khách hàng còn cảm nhận dịch vụ qua sự kết nối với con người. Những chuỗi thành công là những chuỗi kiểm soát được yếu tố con người một cách tốt nhất, giúp dịch vụ luôn giữ được tiêu chuẩn nhất định. Khi càng mở rộng, sẽ càng có nhiều vấn đề phát sinh, tuy nhiên nếu các vấn đề cốt lõi trên được kiểm soát thì việc mở rộng có thể thành công. DN thiếu vốn, hoàn toàn có thể gọi vốn từ các quỹ đầu tư nhưng năng lực quản trị và nhân lực để vận hành bộ máy thì DN phải tự lo. Theo đó, kinh doanh ẩm thực phải làm đúng bản chất của ẩm thực, món nào ra món đó. Người tiêu dùng ngày nay rất thông minh, họ không chấp nhận kiểu trả tiền cho món A nhưng lại phải ăn món B. Rào cản thâm nhập vào lĩnh vực F&B dễ nhưng rất mong manh và đòi hỏi khắt khe. Nếu DN làm một cách bài bản và đúng thực chất, không chạy theo số lượng thì hoàn toàn có thể tránh được vết đổ của Món Huế.
| Chuyên gia kinh tế Huỳnh Trung Minh:Cần tìm hiểu kỹ thói quen ăn uống và bản sắc văn hóa người Việt Do thói quen và văn hóa ăn uống của người Việt Nam khác với các nước nên mô hình kinh doanh chuỗi nhà hàng ăn ở Việt Nam không thể so sánh như mô hình chuỗi nhà hàng ăn ở nước ngoài. Ở các nước, do khu vực dân cư và khu vực ăn uống xa nhau nên khi đi ăn, họ thường chọn điểm đến là các chuỗi cửa hàng ăn cho tiện lợi. Trong khi đó, ở Việt Nam, chỉ cần bước ra đường là gặp các hàng quán ăn nên không phải ai cũng có thói quen đến các chuỗi cửa hàng, nhà hàng để ăn. Nhiều người có thể đi xe hơi nhưng vẫn ghé ăn ở những quán ăn truyền thống, thậm chí là các quán ăn lề đường nếu tô phở, tô bún bò ở đó hợp khẩu vị chứ không nhất thiết phải vào trung tâm thương mại, gửi xe để ăn một tô bún, tô phở “thường thường bậc trung” tại các chuỗi nhà hàng. Khi chọn mô hình đầu tư chuỗi, các DN thường hy vọng quy mô tăng nhanh sẽ giúp giảm chi phí bình quân. Trong khi đó càng mở nhiều cửa hàng thì chi phí mặt bằng càng tăng, nhân công càng lớn, chi phí quản lý cũng cồng kềnh nhất là khi các cửa hàng hiện hữu chưa thật sự vững. Do đó, ở Việt Nam, ngay cả khi tỷ suất lợi nhuận của một tô bún trong nhà hàng Món Huế là 50% thì cũng không bằng lợi nhuận của một người bán khô bò trên vỉa hè vì nhà hàng “ngốn” chi phí mặt bằng, nhân công, phí quản lý rất lớn trong khi chi phí của người bán khô bò thấp hơn, nhân công rẻ hơn. Nhiều khảo sát cho thấy, người Việt chi tiêu 30%-40% thu nhập vào thức uống và thực phẩm nên thị trường ăn uống luôn là thị trường hấp dẫn nhất của Việt Nam để thu hút các nhà đầu tư. Tuy nhiên, đa số các quỹ đầu tư mạo hiểm khi đầu tư vào chuỗi cửa hàng ăn của Việt Nam chỉ thấy tiềm năng lớn ở thị trường này nhưng chưa tìm hiểu rõ văn hoá, thói quen ăn uống của Việt Nam. Qua câu chuyện của Món Huế cho thấy, do nhà đầu tư bỏ qua những cái nhỏ như tìm hiểu kỹ về thói quen ăn uống, văn hóa tiêu dùng của người Việt Nam đã dẫn đến những tổn thất lớn. Do đó, đây cũng là cơ hội để các DN nhìn lại, củng cố lại đường hướng kinh doanh của mình. Thực tế cho thấy, mặc dù tiềm năng thị trường là rất lớn nhưng ngay cả những “ông lớn” với các chuỗi thức ăn nhanh như KFC, Burger King… khi mới vào Việt Nam cũng đặt mục tiêu mở hơn 100 cửa hàng trong vài năm nhưng đến nay vẫn chưa thể thực hiện được. |
| * Ông Nguyễn Trọng Hiếu Vũ, người có kinh nghiệm nhiều năm về quản lý quỹ đầu tư tại Việt Nam: Phải xây dựng chiến lược tài chính phù hợp Thất bại của The Kafe và Món Huế cho thấy, các startup gọi được vốn đầu tư không dễ dàng mà luôn đi kèm với rủi ro. Khi được các quỹ rót vốn, các startup thường chấp nhận những chỉ tiêu liên quan đến doanh số, hiệu quả kinh doanh, số lượng chuỗi cửa hàng do nhà đầu tư đưa ra, mà không để ý đến tính khả thi. Thực tế cho thấy, cả 2 trường hợp trên, sau khi gọi thành công vốn “khủng” từ các quỹ đầu tư nước ngoài, mô hình tiếp tục mở rộng thành chuỗi với tốc độ phát triển quá nhanh. Chỉ sau một thời gian ngắn, các founder (nhà sáng lập) vội vã khuếch trương quy mô mà không hiểu rằng thành công của các thương hiệu lớn đều phải bắt đầu từ hiệu quả hoạt động hằng ngày. Nhất là khi chuỗi cửa hàng phát triển nhanh thì phải có nguồn tài chính rất lớn và việc sử dụng tài chính cũng phải được tính toán rất khéo léo. Trong khi đó, đa số các chủ đầu tư tại Việt Nam thường không tính đường dài, lại không biết cách quản lý tài chính nên dòng tiền trở nên hỗn loạn. Chi phí lớn mà không mang lại hiệu quả sẽ rất dễ dẫn đến thất bại, nhất là khi không có một bộ máy quản trị tốt. Do đó, cần phải xây dựng được một chiến lược tài chính phù hợp và có phương pháp thực thi chiến lược đó một cách hiệu quả chứ không phải cứ có ý tưởng, gọi vốn thành công thì có thể phát triển tốt mô hình chuỗi. |
