Ông Klaus Wehage xem đó là mục tiêu thay vì là quá trình và bỏ qua khâu “nội địa hóa”. Thực tế đến nay vẫn chưa có cuốn cẩm nang nào hướng dẫn đầy đủ về quá trình gia nhập và phát triển thị trường, các DN đang phải tự tìm lối đi cho mình, nên khó tránh khỏi những sai lầm khi mở rộng quy mô toàn cầu.
"Chúng tôi đã bỏ ra khoảng một năm rưỡi để phỏng vấn, gặp gỡ hơn 400 DN, trong đó có 250 DN lớn phát triển nhanh nhất thế giới để làm chất liệu cho cuốn sách. Cuốn sách được chia làm 3 phần tương ứng với 3 chiến lược lớn của quá trình mở rộng quy mô toàn cầu: đổi mới, tăng trưởng quy mô và trao quyền. Trong đó, chúng tôi chỉ ra những thất bại thường gặp trong quá trình mở rộng quy mô toàn cầu", ông Klaus Wehage chia sẻ.
PHÓNG VIÊN: - Ông có thể cho một minh chứng cụ thể?
Ông Klaus Wehage: - Có thể kể tới minh chứng sinh động nhất về hệ thống siêu thị Walmart, rất thành công ở Mỹ nhưng lại thất bại ê chề ở Đức. Dù đã hoạt động với quy mô lớn ở thị trường Mỹ từ lâu, nhưng ngay sau khi mua lại 2 nhà bán lẻ lớn nhất ở Đức là Wertkauf và Interspar, Walmart vẫn không thể vượt qua được các đối thủ ở Đức, vốn có mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp, nên đã không thể tạo ra được bất kỳ lợi thế nào.
Walmart cũng bỏ qua việc nội địa hóa sản phẩm và văn hóa DN sao cho phù hợp với thị trường Đức. Sau này đi sâu tìm hiểu, tôi phát hiện thất bại của Walmart do không tìm hiểu kỹ thói quen mua sắm, sinh hoạt của người Đức.
Thứ nhất, dù các loại thịt đóng gói sẵn của Walmart là sản phẩm bán chạy nhất của người tiêu dùng Mỹ, nhưng người Đức lại không thích và xem chúng là loại thịt chất lượng thấp. Người Đức thích thịt tươi sống từ người bán thịt ở địa phương, và không mặn mà với các sản phẩm không quen thuộc mang nhãn hiệu Walmart được khuyến mại ở các cửa hàng.
Thứ hai, với suy nghĩ giúp khách hàng an tâm hơn khi mua sản phẩm, ngay khi khách vào siêu thị Walmart, nhân viên bán hàng đi theo tư vấn về sản phẩm rất tỉ mỉ và chi tiết. Nhưng người tiêu dùng ở Đức thích thoải mái lựa chọn, tự xem xét, đánh giá sản phẩm khi mua sắm, coi đó là riêng tư không thích bị ý kiến người khác xen vào. Bởi vậy, khi nhân viên siêu thị đi theo khách hàng và liên tục giới thiệu, tư vấn hay quảng cáo sản phẩm, người tiêu dùng Đức sẽ cảm thấy bị làm phiền, thậm chí tỏ ra hoài nghi về sản phẩm.
Như vậy, vấn đề của Walmart gặp phải ở đây là đưa “phong cách Mỹ” đến thị trường Đức, trong khi lại bỏ qua các sắc thái văn hóa của Đức, hành vi mua hàng của người tiêu dùng địa phương và sự cạnh tranh hiện hành ở thị trường này. Kết quả, Walmart đã phải bán tháo 85 cửa hàng bán lẻ cho đối thủ cạnh tranh ở Đức là Metro với khoản lỗ 1 tỷ USD.
- Với hơn 10 năm đồng hành cùng một số DN và tiếp xúc với thị trường Việt Nam, ông có nhận xét gì về thị trường cũng như DN Việt?
- Năm 2012, tôi đến Việt Nam để nghiên cứu thị trường cho công ty bia Carlsberg. Trong thời gian đi tìm hiểu thị trường Việt Nam, tôi nhận ra vấn đề chung là hầu như công ty ở Việt Nam khi mở rộng ra thị trường quốc tế đều thiếu “khung chương trình”. Do đó, tôi đã tiến hành khảo sát và nghiên cứu trong nhiều công ty để có thể rút ra “khung quản trị” không chỉ cho công ty ở Việt Nam, mà hy vọng cho nhiều công ty khác đều có thể mở rộng được ra thị trường quốc tế.
Để có thể viết cuốn sách với các mô hình cụ thể, tôi phải đến rất nhiều thị trường để nghiên cứu những DN khác nhau. Khi chúng tôi đưa ra những câu hỏi như nhau, điều lạ là các DN gần như cùng đưa ra những câu trả lời như nhau. Điều này cũng có nghĩa các DN đều bị “lỗ hổng” trong chiến lược làm gì để mở rộng ra thị trường toàn cầu.
Khung quản trị này có tính ứng dụng rất cao, mang lại những giá trị cho DN Việt Nam. Đối với thị trường Việt Nam, tôi hy vọng những mô hình này sẽ được giảng dạy trong các trường đại học để sinh viên có thể biết được, hỗ trợ cho quá trình khởi nghiệp sau này.
- Việt Nam hiện được đánh giá có tốc độ và xu hướng khởi nghiệp tăng nhanh. Là người được mệnh danh “đại sứ thung lũng Silicon”, ông nhận xét thế nào về doanh nhân khởi nghiệp ở Việt Nam hiện nay?
- Việt Nam hiện có rất nhiều doanh nhân khởi nghiệp. Nhưng để khởi nghiệp thành công và trở thành doanh nhân toàn cầu, tôi cho rằng đầu tiên phải là tư duy. Tư duy khởi nghiệp là tư duy agile (các thái độ có khả năng hỗ trợ môi trường làm việc như tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và sản phẩm), giúp họ xử lý quá trình phát triển khách hàng.
Tư duy công ty giúp họ điều chỉnh cách thức làm việc, tư duy văn hóa giúp họ định hướng thị trường. Bên cạnh đó đòi hỏi DN khởi nghiệp sự kiên định, bền bỉ, tận dụng hết mọi khả năng, vượt qua trở ngại và không bao giờ bỏ cuộc. Phải “thoải mái với sự mơ hồ” - tức nỗ lực hết mình ngay với những tình huống không chắc chắn. Cùng với đó “cởi mở với thất bại” - tức chấp nhận rủi ro để học hỏi. Cuối cùng là giải quyết vấn đề hướng đến giải pháp sáng tạo và phải có tư duy phát triển khách hàng.
Tôi cho rằng lĩnh vực công nghệ và nông nghiệp Việt Nam, có nhiều tiềm năng và cơ hội dành cho khởi nghiệp và hướng ra thị trường quốc tế. Điều này còn được trợ lực rất nhiều từ chính cơ cấu dân số vàng Việt Nam đang sở hữu.
- Xin cảm ơn ông.
